绩效管理是一种组织管理方法，用于评估和提高员工在工作中的表现。通过绩效管理，组织能够提高员工的工作效率和质量，增强员工的工作动力，从而提升整体组织绩效。同时，绩效管理也为员工提供了一个机会，通过不断改进和发展自己的能力，提高自身的职业发展和获得更多的机会。

今天，阿力力带大家一起来学习一下阿May老师的绩效管理思维。

一、绩效管理的根基

1.管理过程的分解

（1）绩效管理是管理过程中的一个重要环节，需要将其分解为多个步骤和阶段来进行有效实施。

（2）绩效管理的分解有助于明确每个步骤的具体任务和责任，确保绩效管理的顺利进行。

2.如何管理，才能完成企业战略和目标

（1）绩效管理的目标是为了实现企业的战略和目标，因此在管理过程中需要明确如何将绩效管理与企业的战略和目标相结合。

（2）绩效管理需要与企业的战略规划相一致，确保绩效管理的结果能够对企业的战略和目标产生积极的影响。

二、绩效管理的流程

1.成立绩效管理小组

（1）成立绩效管理小组是绩效管理的第一步，小组成员应包括相关部门的代表，以确保绩效管理的全面性和有效性。

（2）在成立绩效管理小组时，需要明确每个成员的权责分工，确保每个成员在绩效管理过程中能够承担相应的责任。

2.确定企业战略目标

（1）在绩效管理过程中，需要明确企业的战略目标，以便将绩效管理与企业的战略相衔接。

（2）企业的战略目标应该具体、可衡量，并与绩效指标相对应，以便在绩效管理过程中能够准确评估绩效的达成情况。

3.分解部门目标

（1）在确定企业战略目标后，需要将其分解为各个部门的目标，以便每个部门能够根据自身的职责和能力来实现这些目标。

（2）分解部门目标需要考虑各个部门之间的协同性，确保各个部门的目标能够相互支持和促进，以实现整体的绩效目标。

4.分解个人目标

（1）在分解部门目标后，需要将其进一步分解为个人目标，以便每个员工能够根据自身的职责和能力来实现这些目标。

（2）分解个人目标需要考虑每个员工的能力和发展需求，确保每个员工的目标能够与其个人发展和绩效奖励相匹配。

5.绩效指标设定

（1）在分解个人目标后，需要设定相应的绩效指标，以衡量每个员工在实现个人目标时的绩效表现。

（2）绩效指标应该具体、可衡量，并与个人目标相对应，以便在绩效考核和评估过程中能够准确评估每个员工的绩效表现。

6.绩效下达

（1）绩效下达是将设定好的绩效指标和目标传达给每个员工的过程，以确保每个员工清楚自己的绩效目标和要求。

（2）绩效下达需要进行有效的沟通和交流，确保每个员工理解和接受自己的绩效目标，并能够为其达成做出相应的努力。

7.绩效考核跟进

（1）绩效考核跟进是对员工绩效表现的监督和评估过程，以确保员工在实现绩效目标时能够按照要求进行相应的行动。

（2）绩效考核跟进需要及时反馈和纠正员工的绩效问题，以便员工能够根据反馈进行调整和改进，提升绩效表现。

8．绩效核算

（1）绩效核算是对员工绩效表现进行计算和评估的过程，以便为员工提供相应的薪酬和奖励。

（2）绩效核算需要考虑员工的绩效指标达成情况、贡献度和发展潜力等因素，以便确定员工的薪酬和奖励水平。

9.绩效评估

（1）绩效评估是对员工绩效表现进行综合评价和判断的过程，以便为员工提供相应的绩效反馈和发展建议。

（2）绩效评估需要考虑员工的工作成果、能力发展和团队合作等方面，以便为员工提供全面和准确的绩效评价。

10.绩效沟通和面谈

（1）绩效沟通和面谈是对员工绩效评估结果进行沟通和交流的过程，以便与员工共同探讨绩效表现和发展计划。

（2）绩效沟通和面谈需要进行有效的沟通和反馈，确保员工理解和接受绩效评估结果，并能够根据评估结果进行相应的调整和改进。

11.绩效反馈和运用

（1）绩效反馈和运用是将绩效评估结果应用到员工发展和绩效管理中的过程，以便为员工提供相应的发展机会和支持。

（2）绩效反馈和运用需要将绩效评估结果与员工的发展计划相结合，为员工提供相应的培训和发展机会，以提升其绩效表现和职业发展。

12.绩效优化

（1）绩效优化是对绩效管理过程进行反思和改进的过程，以便不断提升绩效管理的效果和价值。

（2）绩效优化需要根据每个绩效管理阶段的实际情况进行调整和改进，以确保绩效管理能够适应企业的变化和发展需求。

三、绩效管理的方法

1.目标管理法MBO

（1）适合销售型部门或岗位

①联合制定要实现的工作目标

②考评期间，根据业务和工作进行修改和调整目标

③完成目标，并总结经验

④制定新目标

2.360度考核

（1）优点：考核更全面，对被考评人的综合要求高

（2）缺点：

（3）考核难度大，收集信息任务量大，消耗时间和精力；

（4）考核易主观随意性强，要求考评者的客观评价能力；

3.关键绩效指标KPI

（1）PCI

（2）PRI

4.BSC平衡记分卡

（1）适合部门管理及以上职级管理人员

① 以企业战略为导向

a. 现状

b. 未来规划

②财务指标

③客户指标

④内部业务流程指标

⑤学习与成长指标

5.OKR

6.项目考核激励管理

（1）项目进度

（2）项目质量

（3）项目成本

（4）项目实施规范性

（5）客户满意度

7.序列比较法

（1）适合小型企业

①职位相同员工进行排列

②列出要评估的模块

③从优至差，挨个进行每个模块每个员工的名次排序

④最终进行最后的分数相加，分数越少的员工，绩效分数越好

（2）设定比较的标准和维度

8.相对比较法

（1）适合小型企业

①所有评价员工汇总

②两两比较

③优秀为1，差的为0

④每位员工都要与其他人比较一次

⑤分别加出各项的总分

（2）其实就是一个举手表决权

①得票高者胜出

②得票低者末尾淘汰

（3）设定比较的标准统一性

9.等级评定法

（1）主观评估，评估标准易不统一

①不同等级的定义和描述

②评估每一要素的等级

③汇总及评估总等级

（2）标准统一性

四、绩效指标的设定

1.指标设定SMART原则：具体可量化的、可达成实施的、可衡量客观存在的、具有时限性、关联性

2.团队绩效指标

（1）分类

①主要指标

②辅助指标

③否决指标

3.指标的特性分类

（1）定性指标

①易流于形式

a.选择指标以管理职责及胜任⼒等因素相关联

b.考核标准的参考尽量细分及客观，避免主观和随意性的结果

c.尽量细化⾄各下沉的定量指标维度

②定性的指标，往下分解成客观的定量指标，以完成的数据为导向

③计划的方式去完成，因为计划的完成率，完成进度，即成了客观的数据指标

（2）定量指标

4.绩效指标设定的基本原则

（1）KPI考核⽅式为主

①企业战略⽬标

a.从上⾄下分解企业的战略及指标

②部⻔⽬标

③个⼈⽬标

（2）量化指标模式为主

①绩效指标量化⽅法

a.数字量化法：数量、百分⽐、⽐率、频次等

b.质量量化法：产品合格率、测试通过率、客户满意度、准确率等

c.成本量化法：成本周转率、投资回报率、资产空置率等

d.时间量化法：开发周期、响应时间等

e.结果量化法：累计的利润、⼈⼯等

f.⾏业量化法：⽤于职能部⻔，计划及完成情况

（3）建⽴绩效和薪酬结构的关系

五、绩效指标设定的误区

1.指标设定目标不科学

在制定绩效指标时，企业需要考虑到不同岗位的特点和员工的实际情况，同时也需要根据企业的战略目标和市场环境来确定指标的重点和难度。如果指标目标过高或过低，会导致员工的积极性和工作效率下降，从而影响到企业的整体绩效。

2.与战略目标脱节

绩效指标需要与企业的战略目标相一致，否则就会出现指标与企业战略不符的情况。如果企业的战略目标是长期发展，而绩效指标却只关注短期利润，就会导致企业长期发展的困难。

3.指标主观性

在制定绩效指标时，企业需要尽量避免主观因素的干扰，否则就会导致指标的公正性和客观性受到影响。因此，企业需要在制定指标时充分考虑员工的实际情况和工作特点，同时也需要对指标进行科学的量化和评估。

六、绩效的核算

1.个人绩效指标分解表

个人绩效指标分解表是绩效管理的核心，它包括考核指标、指标定义、权重、指标计算方式和考核数据来源等内容。企业需要根据员工的实际情况和工作特点，制定科学合理的绩效指标，同时也需要对指标进行科学的量化和评估。

2.企业/部门指标分解表

企业/部门指标分解表是对企业整体绩效进行评估的重要工具，它包括经营目标、目标细分、目标分解和责任承担部门等内容。企业需要根据自身的实际情况和市场环境，制定科学合理的经营目标和绩效指标，同时也需要对指标进行科学的量化和评估。

3.评分规则

评分规则是对绩效评估过程的规范和标准，它包括:

（1）⽬标递减/增法：每超过多少，加X分，减X分

（2）绝对⽐例法：实际值/⽬标值*⽬标分数

（3）相对⽐例法：低于下限为0分，

（4）分段计算法：不同底线值、⽬标值、挑战值等分值段，不同的计算⽅式，低于底线为0，挑战值可以分阶段，⽬标值可以按分数等

（5）等级评价法：A等级，10分，B等级5分

（6）是⾮法：完成为满分，未完成0分

（7）倒扣分法/正分法：发⽣了就扣分/加分

（8）排序法：得第⼏名，多少分

（9）分类法：根据进度打分

企业需要根据员工的实际情况和工作特点，选择适合的评分规则，同时也需要对规则进行科学的量化和评估。

4.设定绩效占比时考虑的百分比

（1）设定占比的维度

①绩效实施阶段

②岗位及贡献度

③行业特性

④企业经营阶段

⑤职级

（2）后勤管理类：10%-30%

（3）销售类：20%-50%

（4）技术类：20%-40%

企业需要根据自身的实际情况和市场环境，选择适合的绩效占比方案，同时也需要对方案进行科学的量化和评估。

七、绩效的沟通和面谈

1.绩效观察与记录

在绩效管理过程中，观察和记录员工的工作表现是至关重要的。通过仔细观察员工的工作态度、技能和成果，可以更好地评估其绩效水平。

2.绩效沟通

绩效沟通是指与员工讨论其工作表现的过程。这可以通过定期的一对一会议、团队会议或绩效评估会议来实现。在沟通过程中，应该充分了解员工的观点和意见，并提供积极的反馈和指导。

3.绩效辅导

绩效辅导是帮助员工改善工作表现和实现个人目标的过程。这可以包括提供培训、指导和资源支持等方式，以帮助员工克服困难，提高工作效率。

4.绩效评估与调整

（1）企业绩效评估

企业绩效评估是对整个组织的绩效进行评估和分析的过程。通过评估组织的整体表现，可以确定改进的方向和重点。

（2）个人绩效评估

个人绩效评估是对员工个人工作表现进行评估和分析的过程。通过评估员工的绩效，可以确定其在组织中的贡献和发展方向。

（3）结果的沟通与共识

在绩效评估完成后，需要与员工进行结果的沟通和共识。这可以通过面谈、书面报告或其他适当的方式来实现。在沟通过程中，应该充分听取员工的反馈和意见，并就评估结果达成共识。

5.绩效反馈

（1）绩效指标及考核调整

根据绩效评估的结果，可以对绩效指标和考核标准进行调整，以更好地反映员工的实际工作表现。

（2）绩效改进计划

对于绩效较低的员工，可以制定绩效改进计划，明确改进的目标和行动计划，并提供必要的支持和资源。

（3）培训

绩效反馈的一部分可以是提供培训和发展机会，以帮助员工提升技能和知识，从而改善工作表现。

（4）淘汰

对于绩效持续较低的员工，可能需要采取淘汰措施。这应该是最后的手段，只有在其他努力无效的情况下才考虑。

（5）岗位及职务调整

对于表现出色的员工，可以考虑提供更高级别的岗位或职务，以鼓励和奖励其优秀的绩效。

（6）调薪

绩效反馈的一部分可以是调整员工的薪资水平，以反映其工作表现和贡献。

（7）优化管理

a.工作流程调整

通过调整工作流程，可以提高工作效率和绩效水平。

b.工作权责分工

合理分配工作权责，可以提高员工的工作满意度和绩效水平。

综上，绩效指标的设定是企业管理中的重要环节，是一个复杂而重要的过程，它不仅可以帮助组织评估绩效，还可以激励员工，并推动组织的发展。因此，组织应该重视绩效管理，并建立科学有效的绩效管理体系，以确保员工的工作表现与组织的目标相一致。